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本文作者结合自己的职业经历，从宏观和微观两个方面，对去哪儿的运营策略展开了梳理分析，探究去哪儿产品是如何实现10倍增长的？希望大家能从中获得一些思考。
去哪儿是中国领先的旅游搜索引擎，去哪儿是全球最大的中文在线旅行网站，创立于2005年2月，总部在北京。去哪儿网为消费者提供机票、酒店、门票 、度假产品的实时搜索，并提供旅游产品团购以及其他旅游信息服务，为旅游行业合作伙伴提供在线技术、移动技术解决方案。
时间表：
这家企业用了5年的时间做到市场份额第一。9年时间在纳斯达克上市。经历了价格战，重要合作伙伴出逃，被后来者赶超，最终被收购完成退市。这中间发生的一系列事宜都具有强大的参考价值，对每一个企业主和管理者都具有现实意义。我将时间表做了如下的分类，可以抽象出有价值的几个议题：
在开始讲解之前，有必要同步一些名词释义以便于大家更好地理解。
携程成立于1999年，当时是中国在线旅行市场的第一名。去哪儿是怎么通过产品实现后来者居上的呢？
如果要将去哪儿这款产品的演化进程摊开来，结合前辈曾经给予我的培训，我大致将其分为「信息聚合，体验升级，场景覆盖，价值升级」4个阶段。
（1）信息聚合
去哪儿创立于2005年，它的起家业务是做机票的垂直搜索。
2005年，互联网订机票携程一家独大，占据30%的市场份额。但从另外一面看，还有70％的用户没有用携程。他们在用什么呢？有航空公司的官网，有小一点的 OTA，也就是像携程这样的在线旅游网站，还有各种票务代理做的粗糙的网站。
在这种市场背景下，去哪儿快速崛起，最高峰时拿下了70%的在线机票市场份额。
当年的去哪儿就是一个纯粹的网站，他跟百度一样收录了所有的网页信息。用户搜索之后，找到他想要的那次航班，点一下就前往提供这个航班的网站。然后用户自己完成注册，购票。
当时的去哪儿和百度相比，在搜索机票信息时更擅长，比百度效率更高。
这样价值就很明显的沉淀出来了。
这个初始的版本，他提供的是一个连接器的服务，本质上还属于工具。好比百度，有多少人从来没有注册过百度。连接器的稳定性就是这么薄弱
（2）体验升级
我们都知道，重复填写自己的身份信息这个动作非常繁琐。去哪儿的第二个版本，做了一个帮用户填单子的小插件。只要你在去哪儿提交过自己的姓名、身份证号这些订票信息，当你被去哪儿导入到其他网站时，不需要再填一次，去哪儿会记录下这些信息，自动帮你完成填写。
将重复的动作自动记录下来，提供了方便，为用户创造了便利的价值。这个点就足够撬动用户注册你的产品了。
去哪儿利用人“厌恶损失”的天性，做好交付。
去哪儿提供的核心服务是，让用户比较全网的机票价格。把所有机票的实时数据抓取过来，进行合并然后排序。
大多数人用去哪儿的过程：
有时候，所谓的最便宜，其实只便宜5块钱。但是，用户会为了这5块钱，去一家新网站注册，重新提交身份证信息。
为什么？因为你已经看到了更便宜的，哪怕自己多花5块钱，心里也会难受。这是人性。所以，用了一次去哪儿的用户，回头率非常高。因为用户怕自己买贵了。
对去哪儿的意义是，原来它只是一个分发流量的连接器，这一步的优化，让去哪儿有足够的价值撬动用户完成注册。
这时他能占据用户心智，他成了一个完整的产品，这时他有了自己的用户。
（3）场景覆盖
用户买机票，大概率是要进行跨城市的出行。既然属于中远距离的行程，住宿自然会成为必要的需求。2007年去哪儿开始筹备酒店业务。2010年互联网的关键词是团购，去哪儿也启动了团购业务。在随后的时间里，度假业务，门票业务，出行业务，游记，问答。在旅行这条线上的业务接踵而至，纷至沓来。去哪儿成了全球最大的中文在线旅行网站。
此时用户心智从“方便的订票工具”变成了“旅行前必须要看看的社区”。也是在那时叫响了“聪明你的旅行”这个口号。
（4）价值升级
这个阶段，去哪儿做了两件非常非常非常非常重的事情：
我来分别解释一下「预订业务解决方案」和「为结果负责的客户服务」
回到场景中，我现在要预订北京xx酒店。查看之后，我发现此酒店包含了多个供应商的报价。
这里面有直销的价格（现在已经没有了），有各种中小型旅行社提供的报价，也有大型OTA的价格。
那么当用户点击任意一条报价之后，便离开了去哪儿的产品体系。当时中小型旅行社的业务重点也并不在线上，大型酒店集团在互联网产品的用户体验上并不擅长。一个体验不佳的网站大概率会让一个本来就有购票需求的用户谨小慎微地不敢下单。直接影响用户下单。
其二，既然是从去哪儿开始搜索，那成单也在去哪儿完成是一个值得争取的事情。使用相同的配色和设计元素。用户都不会意识到，他已经从去哪儿跳转到了别的网站。除非是很专业的用户，才会从网址上发现URL变了。这样会让整个体验更加完善，也就是互联网行业总说的“闭环”。
当时这条产品线的名称叫TTS，全称是Total Solution。现在叫QTA。相当于去哪儿做了一套适配所有供应商的预订软件服务。
做到这一步，从视觉到购买体验，用户都会感觉自己这个订单就是在去哪儿下的。只有一个环节还有漏洞，那就是售后服务。
一样回到场景中，我在去哪儿预订xx酒店在预付费之后，到店无房。怎么办？
去哪儿作为一个平台，为用户提供与旅行相关的机/酒服务，由于现实原因不可避免会出现各种各样的问题。航司，品牌酒店完全有能力在出问题时做好客户服务，但在供应商中占据大比例的小商家服务能力往往很成问题。用户兴致勃勃地注册了你的产品，付了费结果到店无房。体验多差劲啊（参考淘宝）
所以去哪儿2010年开始组建自己的客服团队，服务标准是“只要用户在去哪儿下单，产生的所有售后问题，直接由去哪儿的团队承担解决”。
过去，一个代理商，需要自己找客户，自己做客服。它可能也想从搜索引擎拿流量，也想做好售后，但是它就是夫妻二人加上自己小舅子的小型代理商，规模限制了它的能力存在显而易见的天花板。
去哪儿用订单和用户做战略杠杆，整合了小票代，通过报价排序挤压小票代到这里放低价，形成自己的产品价值，当用户产生路径依赖之后，进一步强化对中大型机票供应商的控制。
这样这些小票代就完全被包在去哪儿之中，只剩下一个价值，就是搞定自己的上游资源，拿到折扣票。如果搞定货源这件事，它还做不好，那真的完全没有生存空间了。
这就是去哪儿拿下70%在线机票市场的主要过程。
人们买机票在哪儿都可以操作，但是去哪儿成为了相对更靠谱的选择，形成了自己的体量。如此，用户心智再一次升级，“连接器”变成了“可靠的整合服务提供商”。
前面的部分有些宏观，接下来我说点儿我实际参与到的项目，把前面说的概念落地下来。我在这家企业任职的时间恰巧处于「场景覆盖」「价值升级」的阶段。咱们一起通过实际发生的工作日常故事，看看这个公司从宏观决策到微观进程的打法。
（1）平台不像平台？
我2011年入职，当时落地的第一个部门就是房控部门。房控全称是房间可售状态控制，类似零售行业的库存管理。这个部门的工作方式类似callcenter，每天的日常是与酒店的预订部门确认当天的订单，保留房数量等信息。部门共计有17个人，要同时维护数万家线上酒店的房间状态。
这时很多人都费解一个互联网公司常态的打法是做个系统，让酒店相关人员自己完成操作即可，为什么要这么重，带来了一系列的成本提升？
为什么本来是做平台，但现在跟OTA没有任何区别？
为什么本来是做平台，但现在跟OTA没有任何区别？
为什么本来是做平台，但现在跟OTA没有任何区别？
在每个月的公开大会上，很多同事都表达了自己的不解。当时VP说了这么一句话
“作为一个用户，他不关心咱们成本高不高，咱们是不是平台。他只关心自己能不能订到房间。订了之后多久能确认预订成功。会不会到店无房。”
诚然，那时整个互联网人的工作逻辑相对比较天真。觉得只要有功能就能解决问题，这样一来就忽略了很多现实问题。比如：
这些客观条件决定了，用“轻”的方式根本无法保证用户体验。我记得那时留下了一句话为了保证用户体验，我们必须“用OTA的思路解决OTA解决不了的问题”。
同时，酒店的房控部门不单单会联系酒店，还会跟客人取得联系。目的是什么呢？确认客人的行程。
本质上这件事是酒店的预订部门要做的事，他会在每天下午时间开始进行当天的行程确认。但去哪儿的房控部门会主动进行这部分本属于酒店的工作。所以这是不是本质上也在提升酒店的工作效率。做到这些，酒店会更信任你，更好地配合你的工作，给予你更多可售房源。
这个故事非常好，他非常实际说明了在开展业务时不能只想着做轻，更要做脏活苦活，真正的为结果负责。同时作为后进者入场，只有做的更多才能用价值交换到价值。
（2）裁判员？运动员？
熟悉互联网行业新闻的人都听过这条关于去哪儿的吐槽“既当裁判员，又当运动员”。在一次内部策略直面会上，我听到公司管理层回复过这个问题，算是直接从策略层揭晓了答案。
去哪儿是一款比价搜索引擎，我们会提供一间酒店，一次航班的来自多个供应商的报价。如果我们的报价只来自于第三方，我们很难为消费者持续争取到更低的价格。如果我们自己也做直销，那这条报价就会像鲶鱼一样不断搅动价格体系发生变化。无论最终竞争格局有何变化，消费者永远能在这里获得价值。
鲶鱼，这个比喻非常巧妙。很多时候，我们都讲要跟用户站在一起。可是执行过程中大概率会做偏（没办法，这就是业务过程中的高危区域）我认为上面讲的这个故事才叫从顶层商业设计就在践行“和用户站在一起”的策略。
其二，作为一个平台方，最担心的是什么？可售资源的流失。
我曾经打过一个比方，产品经理和企业主之间的关系好比餐厅服务员和老板那样。服务员不可能做一辈子服务员，服务员早晚会开自己的餐厅。
高流动性的商业资源更是如此。
外部环境的变化是无时无刻都在进行的。前一秒还是肝胆相照的合作伙伴，你有酒店/机票，我来帮你售卖。后一秒就会自建平台搭台子唱戏。
前面我们讲过，旅游搜索引擎的价值在于多条报价之间的价格对比，所以「多条报价」是前置条件。假如出现15年品牌连锁酒店集体下架，16年航司旗舰店集体下架的事件，去哪儿的产品顷刻间就会被击穿。有需求的用户来到网站，看到自己心仪的酒店之中一条报价都没有，这时会毫不留情的弃之而去。要知道，用户在使用互联网产品的时候从来不会给予我们两次机会。
机酒行业是个典型的市场集中度很高的战场，这就代表在资源完备的情况下，切入效率是非常高的。对你，对竞争对手都是如此。
如果没有自营的直销业务，非常“重”的直销团队，仅通过中间人与酒店和航司做生意，风险可真是大了去了。不在顶层设计中就做好架构设计，就会存在无法避免的系统性风险。
所以，去哪儿既当裁判员，也一定要当运动员。
现在你在页面上再也无法找到一条直销报价了。因为之前与携程合并，轰轰烈烈的酒店直销业务最终画上了休止符。以后有机会咱们单独讨论这部分的故事。
（3）缩减可售库存？
开始之前，再说几个背景知识：
用户在某网站进行x月x日x酒店的x房型x晚的预订，之后网站的callcenter会跟酒店和用户先后进行电话确认，以保证酒店有房可订，保证用户确认到店。
双方都确认完毕，代表预订成功。
重要的是这个时间窗在5min至40min之间，在公众假期前可能会延长至2~3工作日。
所以，如果酒店可以给OTA一些保留房，那么用户在网站进行预订时便会自动扣除保留房数量（库存）以便于进行即时确认。
这个逻辑类似电商库存的概念。
前面讲到过，一个OTA能拿到尽可能多的保留房会很大程度上提升自己渠道用户的预订体验，那是不是保留房越多就越好呢？
局部利益上，这样是没错的。一个酒店给我9间保留房，那我就有9个可售库存在线，但相应的酒店自己也就提前出让了9间保留房的机会成本。
这会导致酒店质疑OTA的销售能力，会开始收缩保留房的额度，甚至将这几个间夜提供给和去哪儿同样属于竞争关系的其他OTA。
2011年在酒店业务部门任职的同事，还记得我们当时只要「一间」保留房的市场策略。
当时选择此策略的原因如下：
对于前者而言，本质上是可行性。有总好过没有，有了1间才能有10间。
对于后者而言，索要1间完成销售，远远好过于索要10间只完成1间。同时1间保留房销售出去之后，可以作为杠杆引导酒店经营者使用系统确认订单，回复评价，甚至是主动增加保留房数量。
所以那个阶段协力完成了数千家酒店建立合作，并让酒店独自使用软件完成业务流转的冷启动。
我当时负责的业务当时在使用这个策略。也是那个年代里业务矩阵的一部分后面会单独开一篇文章来讲。
前面从宏观和微观层面分别谈了谈去哪儿的商业设计进程。现在我们来做个简要的总结。
去哪儿的案例告诉我的是：作为一名后来者，只要找到了产业的缝隙，扎实做好服务，站在用户角度完善产品，就能获得用户的认可和信赖。
回过头来看，这其中的差异在于，去哪儿确实做了不少没人愿意干的脏活，累活。对于新进者来说，这种挽起裤脚下地干活的姿态才是实事求是切入本质的选择吧。
进结果看，后来者居上的去哪儿能生生在一个竞争激烈的行业里撕出一个口子，他做对了这几件事：
这三件事也对应着商业设计进程中的几个原则，建立了核心壁垒。
如果没有有效切入，很难追上强大的竞争者
如果不在业务两端持续创新，再好的设计都无法落地
如果不做重，轻薄的连接器模式分分钟会被百度这样的更大型的平台击穿
到此，产品实现10倍增长的故事我讲完了。下一篇我们来谈谈去哪儿的合作与竞争。包含了「与百度合作」「价格战」两个话题。下次见。
作者：马曦文
来源：maxiwenfine
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